L’emergenza sanitaria di questi mesi mesi sta mettendo a dura prova ogni aspetto della nostra società, minando tutte le previsioni di mercato, anche di breve periodo.
Questo scenario di estrema incertezza offre però ampi margini di crescita per le aziende che, nei mesi o negli anni precedenti alla crisi, hanno abbracciato modelli organizzativi più agili, come quello Responsive o Teal (che potete approfondire in questo video in cui Frederick Laloux, autore del libro “Reinventing Organizations”, spiega in modo molto chiaro).
I modelli organizzativi Responsive e Teal sono quelli che meglio si adattano al contesto attuale poiché:
- • Rispondono rapidamente ai cambiamenti di mercato grazie a un flusso veloce e trasparente di informazioni
• Incoraggiano la sperimentazione e l'apprendimento su cicli rapidi
• Sono strutturati come reti di dipendenti, clienti e partner fortemente motivati da scopi condivisi.
Approcci innovativi di questo tipo, ribaltano le logiche organizzative tradizionali e richiedono un notevole grado di apertura al cambiamento da parte dei CEO.
Il cambiamento richiesto ai vertici manageriali per rispondere alle nuove esigenze consiste nel fare un passo indietro, passando buona parte del loro potere decisionale (compreso il potere di spesa e assunzione del personale) da C-level al Middle Management, rendendo quest'ultimo più autonomo e resiliente a eventuali shock di mercato come quello che stiamo vivendo.
La delega del potere è anche una dimostrazione di fiducia nei confronti del management, che a sua volta risponderà sentendosi più sicuro di pensare e di agire. Tutti possono commettere errori, ma non c’è peggior errore dell’assenza di tentativi.
Ne è un esempio Haier Group, colosso cinese il cui CEO Zhuang Ruimin nel 2012 diede un aut aut a tutti i manager del gruppo:diventate imprenditori o verrete licenziati!
La scelta di Zhuang fu molto coraggiosa e portò alla creazione di 4.000 micro imprese da 10-15 collaboratori ciascuna. Haier ridusse così la sua forza lavoro del 45%, ma stime riportano che generò un indotto di 1.5M di nuovi posti di lavoro.
Grazie a questa riorganizzazione people-centered iniziata 8 anni fa, lo scorso febbraio - in piena crisi da COVID-19 - Haier riuscì a completare il 99,8% degli ordini, il 60% dei quali realizzati fuori dalla Cina.
L’esempio del gruppo cinese guidato da Ruimin non è replicabile nel giro di pochi giorni, ma ogni CEO può comunque avviare il suo piano di rinnovamento organizzativo mettendo in pratica alcune semplici best practice per reagire alla congiuntura attuale:
- • Democratizziamo il decision-making a livello cross-funzionale e diamo fiducia alle persone
• Focalizziamo i manager su problemi specifici, con budget e timeline ben definite (la cosiddetta Single threaded leadership)
• Comunichiamo in maniera chiara e trasparente (tool di comunicazione orizzontale come Slack aiutano molto)
• Collaboriamo utilizzando pochi tool ben selezionati (in Arkage usiamo Google Drive in tutte le sue funzionalità, lavorando in micro team di 5 persone in parallelo su presentazione e documenti, ognuno per quanto concerne il suo ambito professionale).
In questo periodo, c’è sicuramente un forte bisogno di innovazione; modelli organizzativi e piccole accortezze come quelle sopracitate sono sicuramente utili per capire in che direzione andare, ma per dare più concretezza e rapidità all’innovazione suggeriamo di usare piattaforme di Open Innovation come Foxwin (se sei interessato scrivici per dettagli al riguardo learn@arkage.it), società benefit organizzata secondo il modello Teal che, soprattutto in questo periodo di crisi, sta dando una notevole spinta dal punto di vista dell'innovazione a società grandi e piccole.
I contenuti sono tratti dal mio intervento al Webinar Arkage Learn
