Sta diventando sempre più necessario spostare risorse dal puro marketing push alla customer experience. In un nostro post "I direttori marketing vogliono fare fuori la pubblicità" mostravamo il perché. Adesso approfondiremo in che modo procedere e perché comunicazione e market research possono essere alleati.
IL TEMA
Il dipartimento marketing è quello più vicino al cliente, quello che è più abile a generare empatia nel cliente, che ha più talento nel determinare l'impronta culturale dell'azienda sul pubblico; il marketing potrebbe, in teoria, essere una fonte critica di innovazione con l'obiettivo di mettere i bisogni del cliente al centro di tutti i processi aziendali. Tuttavia in molte organizzazioni il marketing si limita a funzionare come dipartimento creativo, promozionale, di supporto alle vendite; non innova, non è leader.
È necessario abbandonare l'approccio prudente tradizionale ed abbracciare una nuova visione. L'essenza di questa nuova visione è che risolvere i problemi dei clienti è prioritario rispetto alla promozione dei prodotti.
Una rivoluzione che richiede al CMO, per prima cosa, di cambiare la mentalità, i processi, i talenti, del proprio team. E poi di guidare il processo all'esterno, tra le varie funzioni aziendali coinvolte nella customer experience.
UN ESEMPIO PRATICO
Facciamo un esempio immediatamente chiaro: “comunicazione” e “ricerche di mercato”. Oggi spesso questi due team, i due "emisferi del cervello" del marketing, creativo e razionale, vivono separati (talvolta non sono neanche entrambi all’interno del reparto marketing). Diversa formazione scolastica, diversa formazione culturale, diversi fornitori. Certo, incontri e tavoli di discussione se ne fanno pure, report e presentazioni condivise quante ne vogliamo. Ma nessuna vera integrazione. Ad esempio sui fornitori non si discute neanche: ciascuno ha i suoi. E sono fornitori molto diversi: scientifici e tecnologici gli uni, creativi, visionari e modaioli gli altri. Due mondi diversi.
COSA FARE?
Se si vuole mettere il cliente al centro e fare una rivoluzione di prospettiva non c'è spazio per le barriere tra funzioni, dipartimenti, strutture. Le strutture che contano sono quelle che formano i bisogni nella mente del cliente, le sue aspettative nei confronti del brand, l'esperienza che aspira ad avere interagendo con il brand.
È quindi TUTTO il marketing che deve prendersi la responsabilità di capire il cliente. Ovvero non deve essere un compito delimitato alle funzioni di customer experience o di ricerche di mercato.
Capire il cliente è compito di tutto il marketing: bisogna capire a cosa dà valore il cliente e perché.
Fatto questo, il marketing deve prendere le parti del cliente con la produzione, con le vendite, con il board, con il legal, ecc. Senza una comprensione qualitativa, culturale, dei dati sui clienti un brand non ha modo per farsi rilevante.
Una volta che il marketing ha acquisito in modo riconoscibile la responsabilità di capire il cliente, il passo successivo è prendersi cura del suo bisogno di avere una relazione autentica con il brand. Il cliente vuole che il brand VIVA i valori che condivide in comunicazione. La promessa del brand che il marketing comunica deve essere, appunto, vissuta da tutto il personale, dai partner, dai leader dell'azienda. Ed è responsabilità del marketing anche questa.
Occorre un controllo deciso su tutti i punti di contatto con il brand ed assicurarsi che l'esperienza sia consistente ed allineata ai valori.
COME FARLO?
Bisogna lavorare a fondo e gettare basi solide.
- 1) Il primo passo è definire una visione chiara sulla centralità del cliente: avere cioè chiaro cosa significa "mettere il cliente al centro". Fino a quando questa domanda non avrà una risposta chiara, succinta, dirimente, non si può proseguire. La vision funziona, infatti, da fondamenta; grazie ad essa le diverse parti dell'organizzazione collegano il lavoro quotidiano con i temi generali, le idee, gli scopi.
- 2) Come secondo passo bisogna che il marketing si prenda la responsabilità per l'esperienza del cliente in ogni momento del percorso di acquisto. Per farlo occorre allineare le ricerche di mercato, la strategia del brand, e la brand experience.
- 3) Terza fase: adattare la visione al passo che la propria organizzazione può sostenere. Ogni azienda, ogni mercato, è diverso e occorre avere chiaro come le dinamiche di mercato, le competenze interne, gli aspetti legali, influenzeranno la messa in pratica della visione.
- 4) Infine, quarto passo, produrre i piani per portare le idee nella pratica.
Abbiamo scoperto che c'è un nuovo compito per i CMO: trasformare il marketing in un'organizzazione centrata sui bisogni del cliente e che ne prende le parti in azienda. Questo renderà il CMO leader in un ruolo che è determinante per il business. Occorre conoscere il prodotto, o servizio, che l'azienda offre a menadito, diventare "il cliente" e promuovere il proprio ruolo all'interno dell'azienda così da provocare il cambiamento con una visione a lungo termine.
